비슷하게 시작한 이들의 10년 뒤 다른 결과. 무엇이 달랐던 걸까?

어떤 조직의 구성원이 되기 위해서는 꽤나 복잡하고 어려운 단계를, 그것도 여러번 거쳐야만 한다. 특히 신입사원의 경우, 대상 기업이 요구하는 조건에 부합하기 위해 부단한 노력을 기울인다. 그래서일까. 오랜 시간동안 선택자의 입장에서 관찰한 바로는 그 과정의 최종 승리자들, 즉 입사가 확정된 신입사원들은 고운 채로 걸려진 듯 그 모습이 참으로 닮아 있다. 당사자들은 불편해 하겠지만, 엇비슷한 학교에 심지어 비슷한 외모, 옷차림, 심지어 목소리까지 모두 비슷하다. 여러 역량 단계에 검증까지 거친뒤의 그들은 기초 사고능력의 차이 조차 어떤 면에서는 구분하기 어렵다. 즉 이들의 출발선상은 거의 동일하다 할 수 있다.

 
 

 

나는 궁금했다. 하루에도 수 십만명의 선택을 받는 선택의 기업에서 살아가게 될 최종 선택된 이들의 10년 뒤 모습은 어떨까? 처음과 같이 모두 비슷한 수준 일까, 아닐까? 10년 넘게 그들을 교육하고 성장 전략을 기획한 나는 너무나 이상했다. 분명 그들의 출발은 같았는데 누구는 차이를 만들고 누구는 오히려 처음보다 못한 정반대의 모습이었기 때문이다. 어떤 이는 몰라보게 성장했고, 비슷했던 다른 이는 정체되고 소진된 모습이었다. 그 두 집단의 공통점과 차이점은 무엇일까? 만약 그 비밀을 안다면 달라질 수 있지 않을까? 그리고 구성원들을 성장하는 쪽으로 이끌 수 있지 않을까? 차이를 만들고 선택을 일으키는 ‘유니크굿’  리서치는 이런 이유로 시작된 것이었다.

유니크굿한 이들의 공통점: 동기부여와 학습능력

결론적으로 매년 배출되는 수 백명의 신입사원들 중 차이를 만들고 문제를 해결하는 성공하는 사람들은 공통적으로 이 두 가지 역량을 가지고 있었다.
첫 째, 동기부여
둘 째, 학습능력
현 버지니아공대의 폴허(Paul M Herr)교수는 두 요인 이론(Two Factor Theory)이라는 이 연구 한 편으로 29살의 나이에 인디아나 대학의 정교수로 임명된다. 어떤 사람이 일을 제대로 할지 못할지 성공할지 그렇지 않을지 여러 변수를 넣어 조사한 결과 두 가지 조건을 도출한 것이다. 그것은 10여년간 수 많은 신입사원들을 직접 교육하고 평가한 나의 리서치와 정확히 일치했다. 결론은 이 두 가지 변수이다. 언제나 그렇듯이 알고 나면 당연해 보이지만, 그것을 증명했다는 것이 대단한 일이다. 폴허 교수가 입증한 ‘차이를 만드는 지점’ 역시 단 두 가지였다.
1. Motivation: 동기부여가 되어 있는가?
2. Cognitive Capacity: 학습능력이 있는가?
(On the consequences of priming: Assimilation and contrast effects, Paul M Herr,Steven J Sherman, Russell H Fazio, Indiana University USA, Journal ofExperimental Social Psychology, Volume 19, Issue 4, July 1983, Pages 323–340)

두 요인 중 한 가지만 높은 경우엔 어떻게 될까?

연구진은 ‘과제를 제대로 풀어내는 지점’을 동기부여와 학습능력의 고하에 따라 위의 4가지 영역으로 구분했다. 그리고 과제가 해결되고 일이 제대로 되는 즉 원하는 결과를 얻을 수 있는 지점은 단 하나, 동기부여 수준이 높고 그만큼 역량의 수준 또한 높은 A지점이다. 당연히 동기도 없고 학습역량도 낮은 D지점은 볼 것도 없이 아무것도 되지 않는다. 하지만 이 연구를 주목해야 하는 이유는 B와 C로 두 요인 중 하나만 있는 경우이다.
B지점: 동기는있으나 역량이 부족한 사람들:
C지점: 역량은 있으나 동기가 없는 사람들:
사실 대부분의 사람들이 자신의 성장에 있어 어려워하는 부분이 바로 이 부분이지 않던가. 저는 아직 실력은 부족하지만 배우고자 하는 의욕이 대단히 높습니다! 제가 시동은 늦게 걸리는 편이라서 그렇지 기본 능력이 뛰어난 편입니다. 이런 경우는 어떨까. 과제를 해결하는데 있어서 이 정도도 괜찮지 않을까? 그러나 폴허 연구진의 연구는 ‘아니오’이다.
의욕 넘치고 열정은 가득하나 실력이 부족한 사람들이 있다. 이들은 그들 스스로가 뜨겁기 때문에 오히려 타인에게 피해를 끼기도 한다. 결국 의도하지는 않았지만 타인의 에너지와 시간을 침해하고 뺏게된다. 마음처럼 되지 않음에 스스로 감정조율에 실패해 원하는 지점에 도달하지 못하는 경우가 많다. 반대로 학습능력으로 인해 역량은 뛰어나지만 도무지 의욕이 없는 사람들이 있다. 이들은 “해도 안돼!, 내가 해 봤는데 말야”라는 이야기로 주변인들의 의욕을 뺏어 결국 성과를 만들어내지 못한다.
폴허 연구진의 의미있는 발견은 바로 두 요인 중 하나만 가진 영역에 있다.

동기와 학습능력 한 쪽만 가지고 있는 것은 둘 다 없는 것과 같다

대부분의 사람들이 위치해 있는 동기부여와 학습능력 둘 중 하나만 있는 지점은 둘다 없는 영역과 같다는 것이다. 즉 동기부여와 학습능력 두가지가 다 있어야 한다는 결론이다. 둘 중 하나만 있는 것은 안타깝지만 둘 다 없는것과 동일하기 때문에.
그래서 우리는 이 지점에서 잠시 멈추어 질문해 보아야 한다.
첫 째, 나는 동기부여되어 있는가? 지금 나의 동기부여 수준은 어떠한가?
둘 째, 나의 역량은 어떠한가? 나는 꾸준히 학습하고 배우고 있는가?
원하는 목표가 있다면, 그 과제를 풀고 싶다면 이 두가지 요건을 모두 갖추어야만 한다.  분명 동일선상에 있었던 수 천명의 신입사원들은 아주 조금씩 그 차이가 벌어졌다. 동기부여와 학습 능력 이 두 가지 측면에서 말이다.
미국 아이비리그에서는 학생을 뽑을 때 다음의 세 가지 기준을 적용한다고 한다.
첫 째, 동기부여 수준이 높은가?
둘 째, 학습 능력이 있는가?
셋 째, 인내심이 있는가?
결국 성과를 내고 차이를 만드는 사람들은 이 두 가지가 달랐던 것이다. 계속 이야기 하고 있는 동기부여와 학습역량이다.
행운은 의도를 갖고 꾸준히 학습하는 사람에게 선물처럼 주어지는 것이다. 탁월한 성과를 만들고 싶다면 남다른 신상품을 기획하고 싶다면 학습된 무기력에서 벗어나 차이를 만드는 유니크굿 조직을 만들고 싶다면 두 가지 측면에서 임직원들의 성장전략을 구성해야 한다.
1) 어떻게 동기부여 시킬 것인가?
2) 꾸준한 학습 역량을 어떻게 향상 시킬 것인가?
이것이 우리 조직을 사람들을 유니크굿 하게 만드는 비밀이다.
Are you Unique Good?
Everyone is Unique Good.
유니크굿해지기 위해 이 두가지를 기억하자.
동기부여와 학습능력.
그 방법을 더 자세히 만나고 싶다면, 유니크굿 리서치와 솔루션을 지속적으로 함께 하길 권한다.
구독하고 피드백을 나누고, 지속적인 연결을 만들어가길 바란다.
Julie Lee

Julie Lee

유니크굿컴퍼니 대표. 선택전문가. 작가. 지난 10년간 매일 수백만의 선택을 받는 국내 최대의 유통 기업, 신세계 그룹에서 일하며 선택을 만드는 요인들을 분석하고 기업 전략과 교육을 수립하는 과업을 수행했다. 미국의 저명 경제학자이자 비교속성이론의 대가 라비 다르 교수와 스티븐 J. 셔먼 교수의 비교 속성 이론 외 연구들을 바탕으로 선택은 유니크굿에서만 일어난다는 관점으로 연결 과잉, 정보 과잉, 선택 과잉의 시대의 새로운 선택을 제시하고 있다.

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유니크굿컴퍼니 대표. 선택전문가. 작가. 지난 10년간 매일 수백만의 선택을 받는 국내 최대의 유통 기업, 신세계 그룹에서 일하며 선택을 만드는 요인들을 분석하고 기업 전략과 교육을 수립하는 과업을 수행했다. 미국의 저명 경제학자이자 비교속성이론의 대가 라비 다르 교수와 스티븐 J. 셔먼 교수의 비교 속성 이론 외 연구들을 바탕으로 선택은 유니크굿에서만 일어난다는 관점으로 연결 과잉, 정보 과잉, 선택 과잉의 시대의 새로운 선택을 제시하고 있다.